海底捞的服务利润链

 人参与 | 时间:2023-12-07 20:31:03

    爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的,15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家 ,到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁 ,海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌,据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了 ,不经意嘟哝了一声 ,“这儿要是有充值卡卖就好了”,结果几分钟后 ,气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
   
    海底捞的服务让人印象深刻,它的内部管理也一样与众不同 。
   
    在海底捞,员工可以享受一个特权:基层服务员可以享有打折 、换菜甚至免单的权利 ,只要事后口头说明即可 。在每一间海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,由各大部长 、片区经理组成的创新委员会 ,会对员工们提出的创意服务做出评判,一旦评上就会推广到各个分店,员工可以获得200元~2000元不等的奖励。
   
    海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区,且都会配备空调 ,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……仅是住宿一项 ,一个门店一年就要为此花费50万元 。海底捞在简阳当地赞助了一家学校 ,海底捞员工子女在该学校上学,全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统 ,就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人 ,虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀 。海底捞有近6000名员工 ,流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个 ,顾客满意度和员工满意度 ,而这样一个“没人对营业额负责”的企业 ,2008年的收入却达到了3亿元 。
   
    海底捞的“服务利润链”
   
    自从海底捞名声大噪以来  ,不少人士对它做过体验和研究,甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日 ,国际著名餐饮集团美国百胜集团(百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司)将上半年度“(中国)区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行 ,全体参会人员200余人 ,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然 ,与其他客人不同的是  ,他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务,提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务 ?
   
    1994年,身为四川拖拉机厂电焊工的张勇,在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位 ,初次创业的张勇不懂麻辣烫制作 ,于是现学现做,如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说 :“想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现,即使明明口味不怎么样的麻辣烫,但在经过他热情服务过后 ,客户居然也会连连点头“味道不错” 。
   
    此后在市场拓展的过程中 ,尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切,服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年,当西安分店刚开业时 ,因为成本高企,西安的合伙人对成本控制得非常严格 ,导致海底捞的很多特色完全丧失,接连亏损 ,形势十分不利 。在危机时刻 ,张勇痛下决心,把西安方面合伙人的股份回购 ,完全由海底捞自己来运作,不到两个月,海底捞名声鹊起 ,扭亏为盈了 。
   
    要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书 ,平等 、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印 ,所以,张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情 ,把海底捞当做自己的事业来做 。”
   
    用中国式管理来定义的话,张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”  ,这个价值转移的过程简而述之,就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑 。其实 ,在西方服务营销理论中 ,早就有一个对应的概念“服务利润链” 。
   
    服务利润链是表明利润 、顾客  、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链 ,是1994年由詹姆斯?赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的 。这项历经二十多年 、追踪考察了上千家服务企业的研究,试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为:服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力 、客户忠诚度 、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带  ,它是一条循环作用的闭合链,其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节 ,最终目标是使企业盈利。


服务利润链图示


    从上述服务利润链图示可见 ,利润是由客户的忠诚度决定的,忠诚的客户(也是老客户)给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的,企业提供的服务价值(服务内容和过程)决定了客户满意度;最后,企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值 。简言之,客户的满意度最终是由员工的满意度决定的 。从模型我们可以发现 ,服务利润链由以下几个循环构成 :分别是员工能力循环,员工满意度循环 ,顾客忠诚度循环,企业盈利循环。以企业盈利循环为主线 ,四个循环之间又相互作用。
   
    人性化和标准化的结合
   
    海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环,然而在人本管理的背后 ,仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程 ,而海底捞模式的成功,就在于人性化与标准化的出色结合。
   
    我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧 :
   
    本人是郑州海底捞某店员工 ,海底捞郑州片区的基本情况如下。
   
    1.吃饭:海底捞是包食宿,即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃 。早餐无限吃,中/晚饭每天菜都不同 。值班的到晚上还有加餐,一般是火锅或者思念速冻水饺。
   
    2.住宿:一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的,条件也相当不错,三室一厅居多 。每室配备空调一台,客厅有电视、饮水机,洗手间有燃气热水器 。

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