她 ，以惊人的快速扩张之势在全国16个省市 、80多个城市建立350多家门店; 1996年始创于江苏常州的大娘水饺经历了十几年的发展 ，已经成为传统食品——水饺的代名词 ，注入了时尚元素与标准化灵魂
。如今它正驶入发展转型的快车道，以战略目标每年扩张130家门店的数量加速前行 。打造中式连锁快餐传奇，创造覆盖产业链上下游的综合性的集团公司，如此惊人之举 ，不仅缘于规格化的坚持和标准化的突破
，更要归功于现象背后的支撑力量——信息化
。这仿佛是无形中的营养品 ，为大娘水饺的健康成长注入了真正的“营养元素” 。 成长的烦恼 ：热需求遭遇冷环境 大同小异 。与其他民营企业信息化发展道路相似
，2000年大娘水饺开始企业信息化的进程 。简简单单的库存软件、记账软件在早期的发展进程中足以支撑业务的需要 。而随着市场竞争的激烈，企业多元化的发展，自主经营和加盟店的增多 ，集团领导遇到了管理难题 ：如何对百家门店经营情况了如指掌;如何保证集团政策在下属公司统一执行;如何统一各家门店的绩效考评;如何为门店提供高效的物流配送服务;如何科学安排生产计划? 面对如此众多问题 ，大娘水饺领导团队强烈感受到，外部环境优胜劣汰 ，竞争对手虎视眈眈;内部管理遭遇瓶颈
，领导无法及时掌握运营情况
。加之在不断扩张的态势下，企业自身暴露出管理手段和支撑日常业务的软件平台早已不能满足需求的问题 。这些主观与客观因素的交叠
，让大娘水饺的成长仿佛遭遇困境
，好似人在发育的过程中缺少营养 ，最终导致“营养不良”。 弃文从商 ，现已花甲之年的大娘水饺董事长兼总经理吴国强凭借多年的经验积累
，他坚定在这个危急时刻，唯有利用先进的技术手段打造符合企业战略规划的管理平台
，才能更好地支撑商业
，助推企业转型升级。而只有实现这个正确的战略决策才能从根本上提升大娘水饺品牌建设 ，让她引领连锁快餐行业，再造辉煌 。于是他和领导团队表明决心 ：“上ERP是历史的必然产物 ，企业发展到现在的规模，没有ERP，无法实现管理 。” 制定良方，对症下药 经过多方选型，大娘水饺最终凭借两条理由——品牌
、口碑与本土化产品优势与用友公司达成合作意向 ，双方共同组建团队搭建大娘水饺的全新NC ERP平台，并定于项目2010年6月启动
。此时 ，医治大娘水饺“营养不良”的疗程正式开始
。 上系统的过程是修炼基本功的过程 。若要想当好木工
，就要先学会拉大锯;若要想当好铁匠 ，就要先学会拉风箱 。协调部门协作，梳理业务流程 ，制定管理制度，规范数据录入 ，这些工作在项目团队的带领下如火如荼的展开 。 上系统的过程是百转千回的 ，并非一帆风顺 。重新规划IT战略 ，熟知行业特性 ，更改员工操作习惯，克服人员不足的困难，一步步的改善与进化 。在长达半年之久的磨合期过后 ，合作双方倍感信心
。而大娘水饺“一把手”对项目的重视犹如一缕阳光
，为项目的顺利交付点亮了希望
。 上系统的过程是有条不紊的。经过两个月的“摸底”
，2010年8月用友公司实施团队提供的咨询方案确立
，双方确定了第一期总体规划 ：以集中采购 、销售管理 、商业智能分析和人力资源管理的运营支撑平台
，以办公自动化OA和集中核算的集团整体管控平台，系统搭建工程由此开始。同年10月大娘水饺切换集团财务系统;11月集团总部HR上线;12月供应链系统上线;2011年2月 ，营收系统上线 。 ERP——企业战略目标实现的“营养元素” 不得不说，大娘水饺迈出企业管理转型升级最坚实的一步 ，开启了信息化支撑商业的全新时代
。凭借集团基础数据统一管理 ，采购统一管理，对外销售统一管理
，内部交易统一管理，库存统一管理 ，真正实现财务业务一体化核算新模式;并依靠人力资源管理系统
，提供实时可视化动态报表 ，让集团领导方便掌握每名员工的业绩与同期对比
，为绩效考核的制定部署提供先决条件 。 在整体实施信息化一年后
，如今大娘水饺NC ERP已经在企业内部得到充分利用 ，发挥了它最根本的价值——为企业转型升级提供平台 。尤其是在提升企业管理水平方面 ，帮助企业由粗放式
、模糊化管理转变成精细化管理
。 长久以来
，餐饮企业自身发展表现为操作不规范，管理凌乱 ，内部沟通协作封闭 ，效率低下。而对管理者而言 ，集团公司无法对子公司的经营报表进行合并处理 ，所以无法及时知晓企业整体的经营成果
。大娘水饺财务总监说 ：“这两个问题尤其突出 ，让我们管理者无从下手 。管理上 ，部门与部门之间互相牵制 ，徇私舞弊;财务上 ，各报表数据不统一 ，反馈不及时 。这些表象从深层次挖掘可以归咎于支撑企业的IT系统 。它们处于局部应用 、各自孤立的运行状态，没有形成基本的信息共享与传递 ，未能达到信息化管理的整体效果
。所以必须从新构建信息化管理平台 ，形成大娘水饺的整体信息化管理。” 而用友构建的ERP平台不但为企业提供了支撑商业的工具 ，更是带来了标准化的管理模式和流程
，让产品精髓深入到企业运作的各个环节 。吴国强说：“在治理标准化管理方面 ，所有门店包括销售政策、营业收入 、菜品配置 、门店布置
、员工招聘等方面实行统一管理 ，而且一套统一标准与参数的全程质量控制体系让食品的安全性得以最大化保证 。在财务管理层面，用友的财务业务一体化平台从源头加强了企业财务核算力度 。用IT手段解决原有信息传递的弊端
，实现对各门店统一考核统一成本核算的模式 。统一了经营报表后 ，集团公司能方便的对经营数据进行合并处理
，及时有效对数字进行分析 ，以便能准确了解企业经营状况 ，对市场及时作出调整 。” 不仅是这两方面好处 ，NC ERP平台在提供企业监管 ，提升集团品牌形象方面也起到了推手的作用 。现在 ，吴国强这样评价
：“用友的ERP让我感到无比欣慰 。每天在办公室只要打开电脑十分钟内就能掌握各分店的最新动态
。而一旦发现问题 ，我能迅速找到相关负责人 ，防患于未然
。有了这套软件
，以前需要一天解决的事情
，现在1个小时就足够了 。” 由此可见，ERP系统犹如“营养元素” ，正源源不断的注入大娘水饺内部，让她充分的给予养分，不再因为缺少“外来补给”而影响到企业未来的战略目标实现 。 信息化的持久战 大娘水饺ERP项目运作如此之畅通无阻
，上手如此之块 ，总结成功经验 ，为三点 ： “一把手”及管理团队思想统一
，目标明确 ，对项目给予高度重视 ，并亲身参与其中; 项目整体规划切合企业实际发展需要，并在实际的操作过程中遵循了“富规划
、穷实施”的原则，从企业战略目标出发 ，一步步深入细化; 项目咨询调研团队前期的梳理工作和对业务数据的精准把控为后期系统成功上线和正常运转提供了有力的保障 。 而作为企业信息化排头兵 ，吴国强深知几年内还有许多IT规划亟待落地 ，比如创新商业模式的电子商务 ，比如触碰到连锁企业神经的门店管理 ，比如大数据背景下企业商业智能的高级应用，但这些都远比不上企业对于现有ERP系统的细化和深入应用 。它就好比地基
，如果在没打好的情况下拼命往上盖 ，结果只能轰然倒塌 。“大娘水饺如果要发展得健康 ，首先必定要把基础平台搭建完善 ，切忌垣墙高大 ，而基址峻峭 ，而只有这样才不会在运营过程中存在后顾之忧 。” 看来大娘水饺的信息化“营养补给”刚刚粉墨登场 ，并从领导层面已经做好了“打持久战”的准备 。 记者手记 ：一场针锋相对而并非溅血的管理革命 无一例外，大娘水饺信息化的进程和其他企业相似 ，都充满着艰辛和汗水。这好似一场革命 ，一场针锋相对而并非溅血的管理革命 。从粗放式的手工管理到精细化的科学管理
，ERP就像战场的钢枪 ，在一线最大化的发挥了IT效能;后方团队的紧密合作与一把手的正确决策形成了强大的战略指挥部，输出智慧，统一部署
，最终赢得了战争的胜利 ，全新开启了大娘水饺连锁经营的“六统一”时代，即统一采购 、统一配送
、统一标识 、统一营销策略 、统一价格、统一核算
。正如吴国强所说，不论是传统企业或是餐饮连锁经行业 ，在社会化经营发展的大环境下 ，每个企业都必然要经历转型升级的阵痛过程
，唯有这样才能跟紧时代的步伐，在未来国际化道路上实现大踏步的飞跃 。 大娘水饺 ，世界的，我们正亲眼见证你迈向世界的舞台
。
她，每年以20多亿只水饺的规模充斥着人们的味蕾;
她 ，依靠IT开启了连锁行业“六统一”时代 ，为行业信息化建设树起标杆;
她 ，真才实料
，百年传“诚” 。
她是大娘水饺餐饮集团股份有限公司(下简称“大娘水饺”)
。